张诗信：培训公司“做不大”的原因分析
全国已经有了超过3万家的管理培训公司。但是，年销售额过亿元的公司不足10家，年销售额过千万元的公司不足100家，年销售额超过百万元的公司不足1000家，其他绝大多数培训公司的年销售额均在几万至数十万之间。由此可见，管理培训行业并没有真正意义上的大公司，这与中国的管理培训市场的总规模已经超过300亿元是不相适应的（其他行业的经验显示：在行业成功起步之后的成长过程中，行业内的前30家公司所占市场份额大约占到行业市场的30%左右；在行业市场趋于中等成熟的过程中，行业内的前10家公司所占市场份额大约占到行业市场的50%左右；在行业市场趋于成熟以后，行业内的前5家公司所占市场份额大约占到行业市场的80%左右）。
我曾在众行公司当过三年的专职讲师（并做过杂务）。2007年底，公司在广州花都一家五星级酒店召开年会，到会的公司总部中高层管理人员、各分公司主管及部分专职讲师共计50多人，个个可谓是特定专业领域的精英。当时我曾向公司总经理刘永中先生感慨：众行这样的人才规模，如果在传统的实体经济领域，绝对可以“玩转”一家年销售规模50亿元的公司。但是，当年众行公司的销售额尚不足1个亿。据我所知，管理培训业的许多公司的情况大致相似：与传统行业中的企业相比，高级人才的劳动生产率完全不成正比。
这是不是说管理培训业的行业特性决定了管理培训公司不可能做到很大的规模呢？对此我不以为然。管理培训公司做不大，固然有来自行业的因素限制，但似乎更与管理培训公司自身在发展战略上存在缺陷和在经营意志上缺少坚定有直接的关系。前者是客观原因，后者是主观原因。本文拟从这两个方面发表一些议论。
客观原因分析
每当谈及管理培训公司为什么做不大时，一些公司的经营/管理者几近一致地将原因全部推给了行业环境。公正地讲，管理培训行业环境的确在制约管理培训公司走向成长壮大。主要有以下四点：
（一）受制于培训师。在过去的十几年中，管理培训基本上是培训师的“个人表演”。由于培训公司在向客户推荐课程时，总是把特定的课程同特定的培训师联系在一起，久而久之培训公司就成了名符其实的为培训师“做嫁衣”的机器。为培训师“做嫁衣”的结果有三个：一是，接近一半的销售收入进了培训师的腰包；二是把培训师“培育”成了“妓女”——哪个“皮条客”给的钱多，就跟谁做交易；三是，培训公司之间竞相向客户推荐培训师的同时也“惯坏”了客户，使得客户在选择培训课程时，也是将培训师的个人名气作为第一权重来考量的。
（二）受制于客户。如上所述，由于绝大多数管理培训公司一直以来是侧重突出培训师的个人名气来求得客户青睐的，久而久之广泛的客户在寻找课程时，便将培训师的个人名气作为了选择课程的第一权重。但公正地讲，这并不全是培训公司“惯”出来的，也与客户自身的心理和管理机制有直接关系。从所周知，在客户企业中，培训经理（专员）的地位并不高，大多只属于基层管理人员。他们主持一次培训活动，往往要面临很大的风险。风险之一就是万一培训课程让职务比他们高或与他们持平的受训人员不满意，培训经理就会遭到攻击甚至于丢掉饭碗，加之培训经理中的大多数人只是执行来自上级领导的意志，且其自身由于阅历所限对课程及培训师解决本企业实际管理问题的作用缺少判断能力，因而他们在采购课程时，很自然地将选择老师放到了第一位置（只有“好老师”才能保证“安全”，而“安全”是压倒一切的）。普遍的客户的这一心理和行为造成了一个行业性结果就是，培训公司之间相互争夺培训师、炒作培训。于是乎，培训师的要价水涨船高，而培训公司的盈利捉襟见肘，客户却变得越来越“刁钻”。
（三）缺乏行业标准。主要是指管理培训行业缺少道德标准和法律约束机制。相当一批没有原创能力的公司可以轻易地“抄袭”其他公司创造/引进的版权课程，并且由于它们自身缺少创造能力和品牌影响力，便不遗力通过炒作培训师来达到销售的目的，这在客观上使得少数希望通过打造专有版权课程的公司损失重大，以至于最终失去创新的动力。另一点是部分培训师的无德。无德主要表现在三个方面：一是培训师没有原创课程——他们的课程都是东拼西奏得来的，有的甚至是不加修饰地完全照搬他人的课程；二是一部分培训师为了“适应”培训市场的浮燥心态，几乎到了毫无廉耻感地疯狂地包装自己的地步，以至于虚假的经历和学历满天飞；三是，“儿大不认娘”，一些公司倾其全力打造内部培训师，但打造出来的半数以上的培训师却变成了“白眼狼”。
（四）行业门坎低。什么人要想开管理培训公司都可以做到，以至于行业内各种素质的培训公司鱼龙混杂。一些低素质的管理培训公司在自身没有优势资源的情况下，必然选择这样的经营行为：低价竞争客户、向客户使用灰色智慧、疯狂炒作培训师、抄袭他人的课程资料甚至是课程宣传资料、利用境外注册的“纸上机构”的名义来吸引客户……，这使得上述三种行业问题更加突出。
谈到这里我想说，培训公司做大的不二法门是在业务战略上要追求“简单重复”。“简单重复”的法则在几乎所有的实体行业和虚拟行业都是通用的。应该说，大多数管理培训公司的经营/管理者都明白这个道理的，并且他们至少一度实践过或试图实践过。但是，绝大多数管理培训公司最终的经营行为却与这一法则相处甚远，其重要和客观原因就来自以上四个方面。
主观原因分析
管理培训公司实践“简单重复”战略的基本路径可以是：打造一门或几门或十几门或几十门核心课程，面向广泛的企业持续营销，并在此过程中通过各种手段（网站、书籍、音像作品、专栏、客户等）强化公司和课程的品牌效应（而不是培训师的品牌效应）。当每一门课程一年实现数百天或上千天的销售时，这个公司也就做大了。
这个道理看来每一个管理培训公司的经营/管理者都懂，许多管理培训公司也如此尝试过。但大多数管理培训公司在前述四个行业因素背景下，却选择了客户要什么课程，寻找什么课程给客户，什么课程流行，着重于宣传推广什么课程。这种 “投机”行为致使前述四大因素（培训师、客户、行业标准和行业门坎）更进一步桎梏了一批有实力和潜质的管理培训公司的发展壮大，并使得一流的培训公司与二、三流甚至是不入流的培训公司仅仅在公司的声誉方面略有区别，而其向客户提供的产品本身实际上并无实质差异。
是不是在前述四大不良的行业因素背景下，管理培训公司不可能成功的实践“简单重复”的业务战略呢？我以为不是。这里需要认识到的一个关键障碍就是管理培训公司在实践“简单重复”业务战略的意志方面不够坚定。要理解这一点，需要首先了解一下传统的实业领域的企业成功的核心原因之一。
在实体经济领域，无论是消费品企业还是工业品企业，已经做大的企业一定是实践“简单重复”业务战略的必然结果。这一点无需赘言。想要说的是，并不是那些经营上规模的实体企业的老板们比管理培训公司的经营/管理者一定更具智慧，他们之所以能够有效地实践“简单重复”的业务战略并取得成功，在相当程度上是被现实“逼”出来的。举例来说：格力电器（本人曾在该公司工作过五年）在踏入空调业的最初几年，也曾碰到过种种障碍和诱惑。“障碍”是空调市场当初启动慢、机会有限、竞争激烈；“诱惑”是当时许多领域都充满了机会，看起来只要投资就有大的收获。格力电器之所以坚持做空调并挡住了种种诱惑，不是它经得住诱惑，而是它已经把有限的资金投入到了空调业务领域，没有资源涉足其他业务。既然没有资源涉足其他业务，钱又投到了空调业务领域（厂房、设备、材料、渠道和人力），加上它当初是一家国营企业（机制不灵活），便只有硬着头皮“一心一意做空调”了。等到空调逐步进入家庭市场，格力电器也就迎来的高速发展并成为行业老大的机会。实体经济领域的其他许许多多企业的成功，也有异曲同工的“被逼出来的”意味。
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