忽略人的问题是许多培训失败的症结所在
小说《鱼》里，一位被生活和工作压力搞得精疲力竭的女经理人，从一个快乐的鱼市中得到灵感，靠改变人的态度改变了公司某部门的沉闷气氛，也改变了自己的生活。小说的结尾部分，有这样的一段话：
“当你进入办公场所，请选择‘让今天快乐’！你的同事、客户、小组成员和你自己都将为此而感谢你。找出玩的方法吧！我们对工作要严肃认真，但不必绷得太紧。当你的客户和同事需要你的时候，请集中精力，全身心投入！当你感觉精力减退时，你不妨试试这个补救方法，保证有效——找一个需要帮助的人，跟他说些鼓励的话，或是凝神倾听，让他感到快乐！要记住，只有当我们死心塌地地热爱自己所做的工作时，我们才能享受每天有限的幸福，过得满足而又有意义。”
这就是《鱼》选择的工作态度“让今天快乐”、“玩”“投入”和“帮助别人”。任何工作场合，因为态度的不同，变得伟大或甘于平庸。
曾几何时，培训成了一个人人可做的事情。但是，真正把培训做得有效的寥寥无几。
培训项目是投入，工作和绩效是产出。而将投入转化为产出的重要桥梁，就是员工。忽略了人的问题，是许多培训失败的症结所在。
员工要不要真正接受培训，改变自己的工作行为，归根结底是一个态度问题。传统的培训，依靠填鸭式的讲授，使员工被动的接受概念、知识和技能，这种方式不但浪费成本，还使员工对培训的兴趣降低，产生对组织的失望情绪。传统的咨询项目，依靠一些短期的解决方案，如拓展训练等，取得暂时的效果，但这种方式缺乏长效机制，治标不治本，时间一久又退回到原来状态。
如果员工选择消极被动的工作态度，即使进行最先进知识和技能的培训，也于事无补。如果员工选择玩世不恭的工作态度，再丰富的拓展活动和团队训练，也无法带来任何帮助。相反，如果员工选择积极、正面的态度，那么再乏味的工作也是精彩，再大的困难也是挑战。
事实上，员工本身就是最好的培训师。他们有自发的学习欲望，有自觉的能动性和判断力。只要他们想，他们就充满创意和激情；只要他们愿意，就可以完成任何看似困难的任务，解决各种问题。积极的态度是员工工作热情的来源，是团队活力的基础，更是组织高绩效的保障。改变员工的态度，就可以实现他们的自我学习与自我激励。
本着这样的认知，我所在的管理咨询公司走进了一家由于变革而问题丛生的企业。
项目背景
某大型国有企业某分公司。
一年前，该公司与另一企业进行了大规模合并，在变革后续的整合过程中，无论是企业还是员工都面临着很多的问题。该企业的领导认识到，如不进行及时的诊断和治疗，组织将在激烈的市场竞争中被淘汰，这也意味着变革的失败。但问题在哪，很难说清，因此他们想到了外部咨询。
交谈中，我们深感他们对当前情况的焦虑和担忧，这是紧迫感的开始。科特说过：“紧迫感是当前经济形势下，企业生存的核心能力。”但是紧迫感又分虚假的紧迫和真正的紧迫两种，在虚假的紧迫感下，人们如热锅上的蚂蚁原地打转，忙得满头大汗却不得要领。目前，该公司的领导层就处于这样的状态。
而员工层的情况，又恰恰相反。
合并、裁员、职位调整、薪酬体系重建，使得原有的惯例遭到破坏，员工的抱怨此起彼伏。因磨合引发的冲突，新知识、技能带来的压力，对未来的模糊而产生的焦虑，职业安全感下降，使得变革后问题不断，矛盾滋生。许多问题若不尽快解决，将使前期变革的努力化为乌有（如来自“人”的变革阻力和障碍，未能建立变革支持机制）。许多矛盾也许并没有大规模爆发，但其破坏性却不容忽视（如人际关系紧张，员工心理压力过大等）。
员工们感到普遍压抑，缺乏活力，工作时像恶梦一般，让人想要逃离。
这些问题，在并购公司中屡见不鲜，但是人们始终没有找到的有效解决方案。
前期访谈，拨茧抽丝
首先，我们通过对班组长以及核心员工的访谈，了解到企业各个岗位的工作特点、员工身心健康状况以及公司现有管理模式和制度。项目组和该分公司随机抽取了40人进行一对一访谈，并进行了6组访谈和情绪宣泄，每组10-12人。
反映出来的问题集中在工作压力、身心健康和企业管理制度三个方面，刚好反映了公司在刚刚经历变革和合并所产生的震荡和不适应性，其中最严重的是以下10方面问题。
针对员工工作压力和心理健康方面存在的问题，项目小组采取了一系列针对性方案，而欣赏式探询是其中最有特色的一种。
从心态到行为——欣赏式探询
心态决定行为，目前企业的行为问题也应该到心态上去寻根溯源。而要想改变员工行为，也应该寻求心态的转变，欣赏式探询就是改变员工态度的最好方式之一。
欣赏式探询(AI)是一种崭新的变革管理模式，它突破了传统的以解决问题为导向的变革方法，代之以激发、动员、探询优势为导向的积极变革模式。有关欣赏式探询，有一个著名的发现，即某个团队中，每个成员的智商都在120以上，但团队整体表现出来智商还不到60。这是为什么呢？因为在团队中，每个人都潜力不但没有被充分的发挥，反而容易被压抑，这些压抑可能来自人际关系、团队氛围及制度等。其实，组织不是一台机器，而更像是一段共同探索、彼此发现的历程。一个团队中的每一个人都像是一首诗，一本书，需要你去体会、去理解、去欣赏。
同样，此次在组织内部进行欣赏式的探询，就是要积极发现团队中每个人的优势和潜力，形成集体智慧。用发现的眼睛看自己，用欣赏的目光看别人，在相互的欣赏中催发出人性的美好。通过欣赏式探询，可以将积极心态逐渐转变为员工自己的行为、态度和价值观，从而使员工及企业的发展走向更为积极的方向。
具体的做法如下：以小组为单位，以班组长为核心，坐下来讨论，共同找出组织及团队工作中存在的积极方面。讨论时用积极的心态来表述这些方面，而不是抱怨公司的问题。结果，员工们共同找出了许许多多令人满意的、可以肯定的方面。通过欣赏式探询，我们发现到的企业优势包括：
1企业给予了个人自豪感、价值感和面子；
2 工作稳定；
3 企业的凝聚力高；
4 同其他行业比，企业的工资还可以；
5企业也在试图做到平衡，力图做到公平；
6 人员多；
7 企业领导非常关心员工；
8企业的技术先进；
9 员工内心深处还是希望发生积极变化；
10 员工对企业很有感情；
11 员工素质相对还是较高的。
甚至是从前的抱怨，都可以转化成一种肯定。比如“我很焦虑”，说明“我不满现状，渴望变革”等。几轮欣赏式探询之后，参加人员表示，他们的心“敞亮了”，看到了未来和希望，因此工作热情也高了。
大而言之，在我们必须面对和参与的生活、工作环境里，只要你愿意，你可以体验到平凡与精彩、烦恼与快乐、腐朽与神奇，一切是如此容易转换。因此，在组织中，关注员工及企业的积极方面以及员工的积极语句和评价，能够极大地调动员工自己的力量来完成自我激励，将组织文化转变为积极向上的。
“目睹感受—变革”
——变革管理三部曲
在科特的《变革之心》中，他指出，要克服变革中的障碍，企业中员工的思想和企业文化是最为关键的因素。也就是说，企业在进行大规模变革的时候，其所面临的最核心的问题绝对不是战略、结构、文化或系统，而在于如何改变组织当中的人们的行为。
纵观成功的变革案例，赢得普通员工广泛支持积极参与的、从下而上的变革总是比高层领导者强力推动、从上而下的变革实施得彻底而持久。因此，如果能设法影响到员工的感受，让他们在这种感受的引导下，以一种新的视角观察问题和寻找解决方案，变革成功的可能性就会扩大。
因此，无论是“分析—思考—改变”还是“命令—接受—改变”的模式，都不如“目睹—感受—变革”更能改变人们的行为。变革中，人们的 “心”比“头脑”更需要关注，“文化决定观念、观念决定心态、心态决定行为、行为决定习惯、习惯决定未来”。
在与该公司合作的过程中，我们也紧紧围绕着这个主题去工作。
首先，我们制定并实施了以事件为中心的沟通计划，事件是目睹和感受最直观的来源之一，通过对事件的处理可以帮助员工更好的理解变革。
其次，我们十分重视企业内部关键人物的感受，他们往往是企业中“舆论的领导者”，会对其他员工产生影响力。
最后，确立积极行为的模式，并鼓励积极行为的发生，寻找关键性事件和关键性人物并在员工中传递，树立积极的企业文化和积极的企业行为模式。
比如，我们认识的一名老员工，他在原企业的人际关系最好，但是由于他反对和抗拒新技术和新管理概念，对创新形成了一股强大的抵制力量，甚至可能引发冲突。经过一对一的指导和培训，这名老员工先是从心理上克服了对新事物的恐惧，随着培训的深入，使他的技能得以熟练和提高，也降低了他对不确定性的焦虑，甚至有了一些成就感。进而，经过亲自的实践，他依靠自己多年建立的强大的人际网络，应用新技术，取得甚于以往的巨大成功。
这一经验大大的激励了他，“宝刀不老”成为他挂在嘴上的话。在最后的小组座谈上，他被邀请介绍经验，他坦言，新东西并没有那么可怕，怕的只是失去已有的东西，但是这是不可逆转的。很多员工被他的真挚所打动，可以看出他们在小组座谈后心理上、情绪上以及行为上的变化。相信不久，这些变化就会转变为促进变革成功的推动力量。
后记
项目第一期暂时告一段落后，员工和管理层都明显感受到了一些改变，培训评估的结果也显示，组织重现活力，团队也融洽了许多。我们稍微松了一口气。但其实，我们更清楚，此后的路还很长，宣告大功告成还为时尚早，任何环节稍有不慎便会使前面的成果功亏一篑。但成功促进成功，现在我们已经在实现目标的路上了。
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